作者 | 王泉庚
大危机下往往孕育着不可思议的新机遇。新型冠状病毒的疫情暴露了各种弱点，同时也种下深刻转型的契机。
接下来将分享国内外企业家应变经验，也照见中国民营企业在这次危难中展现的韧性与生命力，走在黎明前的混沌，希望这些故事能汇聚成光，照亮前方。本篇是领教工坊领教，美特斯邦威原董事总裁，好孩子（中国）商贸集团原执行董事 CEO王泉庚给零售企业的应变之道。
2020年，一场突如其来的疫情爆发。
对各行业带来很大的影响，尤其冲击餐饮、酒店、旅游、电影娱乐、零售、物流运输、制造等行业。
零售业面临三大挑战：
1、销售大幅下降：线下90%以上店铺闭店，基本无销售，线上电商也有50-70%的订单下滑。
2、现金流压力：销售无流入，人工与租金成本则天天流出，造成负现金流，小型企业压力尤其大。
3、复工困难：零售店铺、工厂、物流、办公室很难现场复工。
面对当下严峻的挑战，零售企业如何生存？
小型企业和中大型企业面临不同的挑战，生存策略也不同。
一、小型零售企业生存策略
根据清华北大联合调研995家中小企业，34%的企业只能维持1个月，33.1%的企业可维持2个月，17.91%的企业可维持3个月。
也就是说，有85.1%的企业最多维持3个月以内。
这二、三个月的负现金流危机该怎么度过？
▲ 清华北大联合调研995家中小企业报告
作者：朱武祥、刘军、魏炜
22.43%的企业计划减员降薪，21.23%的企业准备贷款，16.20%的企业选择停产歇业，13.58%的企业股东自己增资，还有10.16%的企业选择民间借贷。当然，企业可能会同时采取多种途径。
小型企业可采取哪些举措呢？
1、减少不必要的开支，控制现金流出
01、停止春夏还没生产的货品，降低秋冬采购目标，减少新采购的货款支出。后期根据疫情控制情况，快速反应增加补货比例，与供应商协商，延迟分批付款。
02、减少人力成本。自下而上，疫情期间自愿协商降薪，共同克服困难。从影响最大之一的餐饮行业看，人力成本是排在原材料成本后的第二大费用支出。
海底捞2019年上半年报截止6月30日，营业收入116.9亿元，员工人事成本36.5亿元，占收入比31%，月均要支出高达6.1亿元，如果没有收入，能支撑几个月呢？
因此，企业要细化基本工资、岗位工资、奖金、五险一金等项目，根据业务轻重缓急制定分批复工计划、轮岗制。不能复工和没任务开展的，提早休年假、调休等，细化制定不同的人力管理办法。
同时，企业也可让管理者、员工从下至上讨论降低人力成本的方法；人力资源部可根据各地最新的人社政策进行双方协商，制定各种降低人力成本的制度和措施。
实施中要注意平衡，人力是成本也是企业的宝贵财富。
降低人力成本的措施，实施起来还是困难的。如果是老板从上至下强制要求，有可能引起员工不满懈怠甚至劳工纠纷，更不可能扛过危机。所以，能否实施好就考验老板的领导力和企业文化了。
深圳有家餐饮品牌木屋烧烤，坚持开业，正月初一以来营收下滑80%以上，每月固定支出5000万元，按账面资金最多支撑3个月，面临生死考验。
结果在高管自愿请愿影响下，4000多名全职员工纷纷签署请愿书，自愿减薪一半。昨晚听木屋烧烤创始人隋政军介绍，10天时间，签约率99%，薪酬支出从2700万元迅速下降至950万元，企业又可以活下去了。
他们能做到的关键还在于创始人的领导力，以及他过去多年在企业文化价值观上的用心建设。
03、降低租金，关闭亏损店铺。安排销售团队跟平台方或物业方沟通，协商疫情期间免除或降低租金。
线下万达主动带头给商家免租一个月、线上阿里也主动出台措施扶助商家。此外，本来就亏损的店铺也可考虑关闭。
04、减少不能产出收入的广告费与营销推广费，能直接促进销售的保留。细分项目，品牌广告、店铺形象、陈列、网络传播、包装、营销活动等，根据重要紧急的程度取消、延后、减额、保留或增加。
实施中要注意判断好，有些营销费用既是成本也能开源，别一刀切。
05、根据各地政策，申请延迟还贷。申请政府税费减免支持。密切关注各地政策，国家和各地区已在研究相关税费优惠政策。
06、实在自救困难，难以扭转局面，及时断舍离，暂时停产歇业。留得青山在，不怕没柴烧，他日东山再起。
2、处理存货，转线上销售，或卖给缺货的电商，折扣促销，增加现金流
07、库存是最大的成本。
2019秋冬积压库存及时处理，2020春季新品及时线上销售。库存占用大量现金，且每天都在贬值，企业要尽最大努力通过各种渠道卖货，回笼现金。
3、增加融资渠道，补充现金流
08、银行也在加大中小企业资金延期和放贷支持。通过银行借贷、股东融资、民间借贷、员工入股等各种方式，增加现金存量。
二、中大型零售企业生存策略
对中大型零售企业来说，虽然也面临挑战，但抗风险能力比小企业强。
领教工坊调研了私董会200个中型民企，调查显示，82%的组员企业现金流能维持半年以上，因此现金流不是最大的困难。
要以未来3-5年战略为导向，密切关注疫情，清晰当下对策，不能乱了阵脚，反应过度，迷失方向。
清华经管学院对我国212家大中型民营企业（其中有114家上市公司）的疫情影响调研，主要表现有：
▲王泉庚领教与1519组创新私董会企业家
我前几天与私董会组员交流，这次疫情，线下门店销售影响90%以上，线上电商销售影响50-70%，微商、社群电商、网红电商与直播短视频等销售影响只有10-20%（主要是物流不能送货，订单影响不大，有些还在上升）。
这个规律其他企业估计也类似，因此提早投资趋势业务模式的企业，影响小。
疫情倒逼下，很多企业加快线上渠道业务转型升级。
正月初一，安踏和FILA高层开会，初二、初三发动全员线上销售，从总裁由上至下，人人开微店；美特斯邦威、巴拉巴拉等品牌每个员工都在朋友圈发漂亮的产品海报。
03、产品开源：大数据分析，洞察客户需求，重视研发创新。
一方面线下店铺库存积压，另一方面电商企业缺货，可横向合作。
2020年春季新品可以整合到秋季。夏季商品，生产跟不上的暂时不生产，以后快速补货。秋冬季商品延伸成适合疫情后消费的成长性品类。
在这次疫情下，即使是线上业务，有下降的，也有上升的，除业务模式原因外，一个重要原因是品类不同。
我问歌瑞尔（GAINREEL）电商老板疫情影响多大？他说对线上订单影响不大，因为GAINREEL是卖年轻女性时尚文胸、家居型产品。
我问玛丽博士云面膜（Dr.Mary）微商老板疫情影响多大？他说没什么影响，甚至还给团队增加销售目标，因为Dr.Mary卖面膜，产品正好满足当下需求。
大家都待在家，很多品类没有使用场合所以下降，但美妆、内衣、居家健身（瑜伽服）、沐浴、美体、香薰等居家类却在上升；口罩、消毒液、护眼镜、测温计等防疫医疗类产品更变成战略稀缺物，连口罩生产设备都缺货。
看来，没有疲软的市场，只有疲软的产品！
3、减少开支，压缩成本
2019年很多企业就不好过，经济下行，又加上疫情冲击，未来的挑战和不确定性更大。
不少企业年前还大幅度增员、开直营店、增加广告投入，在不确定危机下，要调整为更谨慎型的策略。
另外中大型企业，项目繁多、组织臃肿、人员冗余、多头领导、报喜不报忧、效率低下，费用浪费比较严重，要大瘦身，减少开支，压缩成本。
总经理和财务总监要紧急牵头，制定当下紧急的成本费用控制计划和关键任务，明细到具体项目，按周、日、负责人等，推动执行到位（具体参考上面小型企业的成本控制措施）。
4、增加融资，提高到6-12个月现金流的储备
▲《新型肺炎疫情对我国212家大中型民营企业影响调研报告》作者：王勇、刘梦楚、王琳璐
疫情如果迟迟得不到控制，企业现金流压力会逐渐增大，要增加现金流储备，降低风险。
在调研的212家中大型企业当中，认为现金流能维持六个月以上的占41.98%，能持续三到六个月的占34.91%，合计超七成。可见现金流并不是大中型企业最突出的问题。
但不可忽视的是，仍有23.11%的被访企业现金流将在三个月内枯竭。一般最低要保持3-6个月的现金流目标，6-12个月更安全。
5、调整年度经营计划，复盘优化未来3-5年战略规划
去年做的2020年度经营计划和预算基本无效了，要马上重新复盘，系统性调整年度经营策略、经营计划与人财物时间资源配置。
作者 | 王泉庚
大危机下往往孕育着不可思议的新机遇。新型冠状病毒的疫情暴露了各种弱点，同时也种下深刻转型的契机。
接下来将分享国内外企业家应变经验，也照见中国民营企业在这次危难中展现的韧性与生命力，走在黎明前的混沌，希望这些故事能汇聚成光，照亮前方。本篇是领教工坊领教，美特斯邦威原董事总裁，好孩子（中国）商贸集团原执行董事 CEO王泉庚给零售企业的应变之道。
2020年，一场突如其来的疫情爆发。
对各行业带来很大的影响，尤其冲击餐饮、酒店、旅游、电影娱乐、零售、物流运输、制造等行业。
零售业面临三大挑战：
1、销售大幅下降：线下90%以上店铺闭店，基本无销售，线上电商也有50-70%的订单下滑。
2、现金流压力：销售无流入，人工与租金成本则天天流出，造成负现金流，小型企业压力尤其大。
3、复工困难：零售店铺、工厂、物流、办公室很难现场复工。
面对当下严峻的挑战，零售企业如何生存？
小型企业和中大型企业面临不同的挑战，生存策略也不同。
一、小型零售企业生存策略
根据清华北大联合调研995家中小企业，34%的企业只能维持1个月，33.1%的企业可维持2个月，17.91%的企业可维持3个月。
也就是说，有85.1%的企业最多维持3个月以内。
这二、三个月的负现金流危机该怎么度过？
▲ 清华北大联合调研995家中小企业报告
作者：朱武祥、刘军、魏炜
22.43%的企业计划减员降薪，21.23%的企业准备贷款，16.20%的企业选择停产歇业，13.58%的企业股东自己增资，还有10.16%的企业选择民间借贷。当然，企业可能会同时采取多种途径。
小型企业可采取哪些举措呢？
1、减少不必要的开支，控制现金流出
01、停止春夏还没生产的货品，降低秋冬采购目标，减少新采购的货款支出。后期根据疫情控制情况，快速反应增加补货比例，与供应商协商，延迟分批付款。
02、减少人力成本。自下而上，疫情期间自愿协商降薪，共同克服困难。从影响最大之一的餐饮行业看，人力成本是排在原材料成本后的第二大费用支出。
海底捞2019年上半年报截止6月30日，营业收入116.9亿元，员工人事成本36.5亿元，占收入比31%，月均要支出高达6.1亿元，如果没有收入，能支撑几个月呢？
因此，企业要细化基本工资、岗位工资、奖金、五险一金等项目，根据业务轻重缓急制定分批复工计划、轮岗制。不能复工和没任务开展的，提早休年假、调休等，细化制定不同的人力管理办法。
同时，企业也可让管理者、员工从下至上讨论降低人力成本的方法；人力资源部可根据各地最新的人社政策进行双方协商，制定各种降低人力成本的制度和措施。
实施中要注意平衡，人力是成本也是企业的宝贵财富。
降低人力成本的措施，实施起来还是困难的。如果是老板从上至下强制要求，有可能引起员工不满懈怠甚至劳工纠纷，更不可能扛过危机。所以，能否实施好就考验老板的领导力和企业文化了。
深圳有家餐饮品牌木屋烧烤，坚持开业，正月初一以来营收下滑80%以上，每月固定支出5000万元，按账面资金最多支撑3个月，面临生死考验。
结果在高管自愿请愿影响下，4000多名全职员工纷纷签署请愿书，自愿减薪一半。昨晚听木屋烧烤创始人隋政军介绍，10天时间，签约率99%，薪酬支出从2700万元迅速下降至950万元，企业又可以活下去了。
他们能做到的关键还在于创始人的领导力，以及他过去多年在企业文化价值观上的用心建设。
03、降低租金，关闭亏损店铺。安排销售团队跟平台方或物业方沟通，协商疫情期间免除或降低租金。
线下万达主动带头给商家免租一个月、线上阿里也主动出台措施扶助商家。此外，本来就亏损的店铺也可考虑关闭。
04、减少不能产出收入的广告费与营销推广费，能直接促进销售的保留。细分项目，品牌广告、店铺形象、陈列、网络传播、包装、营销活动等，根据重要紧急的程度取消、延后、减额、保留或增加。
实施中要注意判断好，有些营销费用既是成本也能开源，别一刀切。
05、根据各地政策，申请延迟还贷。申请政府税费减免支持。密切关注各地政策，国家和各地区已在研究相关税费优惠政策。
06、实在自救困难，难以扭转局面，及时断舍离，暂时停产歇业。留得青山在，不怕没柴烧，他日东山再起。
2、处理存货，转线上销售，或卖给缺货的电商，折扣促销，增加现金流
07、库存是最大的成本。
2019秋冬积压库存及时处理，2020春季新品及时线上销售。库存占用大量现金，且每天都在贬值，企业要尽最大努力通过各种渠道卖货，回笼现金。
3、增加融资渠道，补充现金流
08、银行也在加大中小企业资金延期和放贷支持。通过银行借贷、股东融资、民间借贷、员工入股等各种方式，增加现金存量。
二、中大型零售企业生存策略
对中大型零售企业来说，虽然也面临挑战，但抗风险能力比小企业强。
领教工坊调研了私董会200个中型民企，调查显示，82%的组员企业现金流能维持半年以上，因此现金流不是最大的困难。
要以未来3-5年战略为导向，密切关注疫情，清晰当下对策，不能乱了阵脚，反应过度，迷失方向。
清华经管学院对我国212家大中型民营企业（其中有114家上市公司）的疫情影响调研，主要表现有：
▲王泉庚领教与1519组创新私董会企业家
我前几天与私董会组员交流，这次疫情，线下门店销售影响90%以上，线上电商销售影响50-70%，微商、社群电商、网红电商与直播短视频等销售影响只有10-20%（主要是物流不能送货，订单影响不大，有些还在上升）。
这个规律其他企业估计也类似，因此提早投资趋势业务模式的企业，影响小。
疫情倒逼下，很多企业加快线上渠道业务转型升级。
正月初一，安踏和FILA高层开会，初二、初三发动全员线上销售，从总裁由上至下，人人开微店；美特斯邦威、巴拉巴拉等品牌每个员工都在朋友圈发漂亮的产品海报。
03、产品开源：大数据分析，洞察客户需求，重视研发创新。
一方面线下店铺库存积压，另一方面电商企业缺货，可横向合作。
2020年春季新品可以整合到秋季。夏季商品，生产跟不上的暂时不生产，以后快速补货。秋冬季商品延伸成适合疫情后消费的成长性品类。
在这次疫情下，即使是线上业务，有下降的，也有上升的，除业务模式原因外，一个重要原因是品类不同。
我问歌瑞尔（GAINREEL）电商老板疫情影响多大？他说对线上订单影响不大，因为GAINREEL是卖年轻女性时尚文胸、家居型产品。
我问玛丽博士云面膜（Dr.Mary）微商老板疫情影响多大？他说没什么影响，甚至还给团队增加销售目标，因为Dr.Mary卖面膜，产品正好满足当下需求。
大家都待在家，很多品类没有使用场合所以下降，但美妆、内衣、居家健身（瑜伽服）、沐浴、美体、香薰等居家类却在上升；口罩、消毒液、护眼镜、测温计等防疫医疗类产品更变成战略稀缺物，连口罩生产设备都缺货。
看来，没有疲软的市场，只有疲软的产品！
3、减少开支，压缩成本
2019年很多企业就不好过，经济下行，又加上疫情冲击，未来的挑战和不确定性更大。
不少企业年前还大幅度增员、开直营店、增加广告投入，在不确定危机下，要调整为更谨慎型的策略。
另外中大型企业，项目繁多、组织臃肿、人员冗余、多头领导、报喜不报忧、效率低下，费用浪费比较严重，要大瘦身，减少开支，压缩成本。
总经理和财务总监要紧急牵头，制定当下紧急的成本费用控制计划和关键任务，明细到具体项目，按周、日、负责人等，推动执行到位（具体参考上面小型企业的成本控制措施）。
4、增加融资，提高到6-12个月现金流的储备
▲《新型肺炎疫情对我国212家大中型民营企业影响调研报告》作者：王勇、刘梦楚、王琳璐
疫情如果迟迟得不到控制，企业现金流压力会逐渐增大，要增加现金流储备，降低风险。
在调研的212家中大型企业当中，认为现金流能维持六个月以上的占41.98%，能持续三到六个月的占34.91%，合计超七成。可见现金流并不是大中型企业最突出的问题。
但不可忽视的是，仍有23.11%的被访企业现金流将在三个月内枯竭。一般最低要保持3-6个月的现金流目标，6-12个月更安全。
5、调整年度经营计划，复盘优化未来3-5年战略规划
去年做的2020年度经营计划和预算基本无效了，要马上重新复盘，系统性调整年度经营策略、经营计划与人财物时间资源配置。