2016年10月，哈啰单车上市，11月获得GGV等资本的A轮投资，紧接着两个月之后，再次获得A+轮融资，哈啰单车就这样起步了。
2017年对于哈啰单车来说是不平凡的一年，9月份推出了助力车，并设立充电站，10月份与永安行合并，12月接连获得两轮融资，分别是蚂蚁金服3.5亿美金的D轮融资和复星等机构的10亿元D2轮融资。
2018年，共享单车行业开始经历了大“洗盘”，在有了蚂蚁金服的加持之后，年初的市场占有率达到5.64%，到了5月份，哈啰单车的日订单数超过摩拜和ofo的总和。与此同时，蚂蚁金服和复星等资本继续加码，押注哈啰单车。9月份，哈啰单车升级为哈啰出行，而曾经的老大老二逐渐淡出了人们的视野。
业务方面，在2018年开通网约车、接入嘀嗒之后，2019年，哈啰出行提供景区车、上线顺风车和电动车，布局全国300多个城市。12月26日，哈啰顺风车宣布投入8000万春运基金。
一场出行大战似乎即将打响。
大战前夕，不妨冷静地思考一下，为什么行业老三最后跑赢了呢？哈啰做对了四件事。
1. 农村包围城市，与头部企业错位竞争
如果共享单车是共享出行的生意，那为什么会出现共享单车呢？在哈啰单车进入共享出行行业之前，滴滴和摩拜、ofo已经进入市场，对于后来者的哈啰单车应该如何抉择呢？
虽然滴滴已经深受用户的欢迎，但是，用户在使用过程中经常会打不到车，原因有两个，要么太贵，要么打不到。
在经济学中有一个需求第二定律，简单来说就是面对资源稀缺，在寻找替代品的过程中，随着时间的推移，“需求弹性”也会变得越来越高，代替品就越来越多，对策也越来越多。
在摩拜和ofo兴起时，滴滴前12个城市5公里以内快车呼叫率缩水18-25%，这可以充分说明快车需求的溢出被单车满足了。其次，滴滴在一线市场的影响比较大，而在非头部城市影响不到5%，也就是说二级市场空白。
基于这两个条件，哈啰单车选择杀入二轮，进入二线城市。采用农村包围城市的业务战略，与头部企业展开错位竞争。
2. 深挖洞广积粮，避开烧钱模式
什么是互联网生意？互联网生意又可以类比为VC生意，快速的投资、快速的烧钱、快速的抢占市场、快速抛开竞争对手。比如：百度、阿里巴巴、腾讯、滴滴、美团、京东等基本都是这样的方式。它的几个关键词是：网络效应、边际成本、速度、规模、用户。当形成网络效应，每增加一个用户，边际成本趋于0，速度很快，拥有很大的规模，占据用户的心智，基本上整个赛道就结束了。很多互联网生意都是这样在做。
之前的滴滴出行用互联网生意的方式做成了，但是与之对应的摩拜和ofo也有这样的方式却失败了，为什么呢？究竟该不该烧钱占领市场规模？当行业已经有老大老二的时候，还该不该进？答案是能否形成护城河。如果已经形成护城河，那就不要进入，如果还没有形成护城河，可以进入。
根据巴菲特提出的护城河理论，护城河有四种方式：网络效应、成本优势、无形资产（品牌和专利）、转换成本。回看当时的摩拜和ofo，成本优势上，显然并没有形成优势，网络效应也不存在，转换成本更是很低，用户随时都可以转换，无形资产上，还是有一定的品牌效应，但是并不是很大的优势。因此，尽管当时摩拜和ofo在烧钱，但是依旧没有形成垄断，后发者还是有机会入场。
基于此，哈啰单车的抉择是深挖洞广积粮，避开烧钱模式。哈啰出行创始人兼CEO杨磊在2018年曾说：哈啰单车重点是发展，修炼内功的同时更好地传递品牌、提供更好骑的车。
3. 降低成本
租赁是本质，共享是放大供给。租赁生意的本质资产收益管理效率。资产收益管理可以分为匹配效率和运维成本，匹配效率的影响要素是技术，而运维成本的影响要素是精细化管理。
哈啰单车的选择是技术驱动，精细化运营。
如何做好精细化运营呢？不妨看共享单车生意公式：
利润=日单量X（日销额-日维护成本）-折旧-营销。（维护成本包括：人力、零配件、调度运输）
哈啰采用的方式包括采用红包区、红包车，降低人力成本，让用户充当搬运工，运用蓝牙电子围栏、城市黑洞科技，提升匹配效率等，降低了维护成本，形成了护城河。这些在当时看来并没有发挥很大作用，但是到现在，这些技术发挥了极大作用。
4. 拥入阿里怀抱
共享单车应该自立门户还是背靠大山？能自己活下去吗？
从财务模型角度分析，财务允许自立门户。哈啰出行的CEO杨磊曾经透露过一组数据：哈啰单车的成本是0.9元/天·辆（运维成本0.3元，折旧成本0.6元），这么低的成本对于哈啰单车来说，财务模型允许独立运营，而且增长飞轮也非常简单明确。
从价值网络来看，价值网络不允许。蚂蚁金服是哈啰单车的第一大股东，它的出发点和考虑点都是出于大数据生态位的角度。目前，蚂蚁金服的大数据已经包括了旅游、电子政务、医疗服务、环保、海关通关、人才培养、经济预测、交通等数据，在交通数据中，阿里系已经拥有高德地图和ET大脑，而共享单车将帮助阿里拿到最后几公里的交通数据。阿里一定是需要整个的生态数据，不允许失去一小块。对于主动拥入阿里怀抱的哈啰出行来说，无疑是非常重要、非常正确的决定。
通过以上的分析不难看出，哈啰单车做对了四件事：
1. 从共享出行的生意角度看，哈啰出行选择了与当时的ofo和摩拜错位竞争，用农村包围城市的方式不断发展、试错。
2. 从互联网生意的角度看，显然哈啰出行并不认为这是烧钱就可以成功的事业，采用深挖洞广积粮的方式，避开烧钱，与ofo和摩拜在战略上分道扬镳。
3. 从租赁生意的角度看，哈啰单车在这方面投入的精力很多，降低成本。
4. 从生态策略入口角度看，哈罗单车选择走进阿里的怀抱，成为生态中的一员，发挥自己独特的作用。
从哈啰单车的思考中不难发现，企业家、创业者对所处行业的思考深度越深，其边界就越广。滴滴总裁程维说：“一个企业创始人的边界就是这家企业的边界。”不断的思考，洞察行业的本质，在不同本质下采取不同的应对策略，企业才有可能长久的存在，在激荡起伏的市场环境中不断创新，实现增长。